的开发工作，他就不可能更好地开发自己。正是在开发其他人的工作中，并且是通过这一工作，管理人员提高了对自己的要求。 目前的管理人员和专业人员有责任进行自我开发，这是他对自己和自己所在机构应该承担的一种责任。 工资报酬必须始终在以下两项因素之间取得平衡：一项因素是对个人价值的认可，另外一项则是群体的稳定和维持。 靠突击来管理，是混乱的一种明确标志，也是无能的一种自我承认。 在知识型组织中，即使是直线管理人员，也必须拥有更大的权力而不是更小的权力。 对于高层管理人员来说，知识型组织中最重要的“公众”（而且也是最需要建立起联系的）是有高度专业化知识的年轻员工， 总而言之，在知识型组织里，高层管理当局的一项职责是动员、组织、安排和指导知识工作。换句话说，再也不能把知识工作者，即目前组织中的管理人员和专业人员，当做下属来对待了。他们在级别、工资、权力方面属于中级管理阶层，但他们是资历较浅者和同事，而不是下属。 织的目标在于使平凡的人有能力从事不平凡的工作。 如果某个人在某一工作岗位上未能取得好的绩效，那么它所能表明的只有一件事情，那就是管理当局对他的工作安排不当。无论管理人员如何认真地进行人事安排，也都难于避免这种错误。如果某个人在以前的工作岗位上取得了很好的绩效，而在新的工作岗位上却未能取得任何绩效，首先能够证明的就是不应该把他安排在这个工作岗位上。 电子书 分享网站 《管理使命，责任，实务（实务篇）》语录（2） 一个人如果老是看到别人的缺点，却从不看其优点，就绝不能委任他从事管理工作。一个人如果老是看到别人不能做什么，却从来没有看到别人能够做什么，那么他就会对组织精神造成破坏。 一个人可能所知不多、成就不大、缺乏判断或能力不强，但是如果让他来担任管理职务却不一定会造成太大的损失。但是，如果他缺乏正直的性格，那么无论他多么有知识、有才华、有成就，也都会造成重大损失，因为他会伤害企业中最宝贵的资源——人，会破坏组织精神，并对工作绩效产生不利影响。 一项决策就是一项判断，是在不同备选方案之间进行抉择。但它很少是在正确和错误之间进行抉择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行抉择，但更多的是在两种很难说哪种更正确的行动方案之间抉择。 总而言之，决策并不是一项机械工作，而是一种冒风险的事，并且是对判断力的一种挑战。“正确的答案”不是问题的核心，而且通常都找不到正确的答案。关键在于对问题的理解。决策也不单纯是一种智慧的运用，还需要发挥组织的想象力，需要动员各种力量和各种资源，以便采取有效的行动。 我们知道：感知并不是逻辑，而是经验。 在很大程度上，我们是看见了我们期望看见的或听见了我们期望听见的东西。 换句话说，沟通可能并不依赖于信息。事实上，最完美的沟通可能是纯粹的“共同经历”，而没有任何逻辑内容。重要的是感知，而不是信息。 如果把沟通看成是从“我”到“你”，那就不会有沟通存在。只有从“咱们”中的一个成员到另一个成员，沟通才行得通。组织沟通不应该是组织的一种手段，而应该是一种组织方式。这可能是我们在沟通失败的例子中得出的真正教训，和我们对沟通需求的真正衡量。 任何一个有经验的经理人员都知道：那些不能吸引或保持能干人才的公司或产业是必然要消亡的。 目前的基本组织问题是知识工作和知识工作者。在每一个企业中，知识工作和知识工作者都是增长最快的因素。 日益面临的挑战，是要发挥创业精神和进行创新。我们所需要的是创新型组织，以及相应的管理组织。 总之，一种组织结构对工作、权力和相互关系规定得越明确，则对个人的自我服从和自我约束的要求就越少。 组织的宗旨是解放和充分发挥人的能力，而不是对称或和谐。人的绩效是组织的目标，也是对组织的测试。 咨询和教育工作不应该成为一种长期职业，而应该是管理人员或专业人员在其成长过程中的一段经历。它并不是一个人在正常情况下应该长期担任的工作。如果作为一种长期职业，它会使人腐蚀，会使人养成一种看不起别人的“自大感”。它所强调的是“聪明才智”，而不是恰当。它也是一种使人产生挫折感的工作，因为它不能使人有自己的成果，而只能取得第二手的成果。 结构不当的最常见和最严重的症状，就是管理层次过多。组织的一条基本规则就是：使组织层次尽可能少、指挥线路尽可能短。 在任何时候，如果经理人员（不包括最高阶层的经理人员）花费在会议上的时间超过了他们工作时间的一小部分（可能是1/4或更少一些）那就是“虚有其表”的结构不当症状。 在一个组织中，如果人们总是在关心人的感情?