，而非一味把学生看做有很多缺点需要改正的人。 人力资源决策是组织最终的——也许是唯一的——控制措施。人力资源决定了组织的绩效水平，组织的一切活动都是靠人来完成的。 合理的人员遴选过程应从工作任务出发——仅仅从工作描述出发是不够的。 应该提的合适问题是：这些人在前三次工作中表现如何？他们的绩效令人满意吗？ 任何组织都必须发展人力资源，一个组织如果不是在帮助成员成长，就是在阻碍他们；不是在培育成员，就是在毁掉他们。 到目前为止，我已经为各类组织工作了50年左右，我的经验是：23岁时的潜力与45岁时的表现没多大关系。我认识许多50岁左右的世界级风云人物，但他们在23岁时毫不起眼。很多商学院的佼佼者，毕业6年后就江郎才尽，成了平庸之辈。因此，看人要看其表现，而不是所谓的潜力。 知道如何问正确的问题：什么是我们想努力促成的事情？ 第二个问题是：取得成果所必需的关键活动是什么？ 每位高层管理者各有什么优势？成功所必需的关键活动与组织成员的技能互相匹配吗？ 概而言之，确定个人的优势，然后把优势和关键活动结合起来，并给团队成员分配适当的工作开展活动。 我必须学习哪些东西？这个组织需要学习哪些东西？不是未来5年——而是此时此刻、未来几个月所要学习的东西。 我13岁时，遇到一位善于鼓舞人的神学老师。有一天，他直接走到班上的男生面前，问每一个人“你希望被人记住的是什么？”当然，我们当时没有一个人能答得上来，因此，他笑着说：“我并不指望你们现在能回答这个问题，但若你们50岁时还无法回答，那么就是在虚度光阴了。”我们在高中毕业60年后终于又重新聚在了一起。我们中的大多数人仍健在，但自毕业后就没有再见过面，因此起初的交谈都有些拘谨。接着有一个同学问：“你们还记得普福利格勒神甫和他的问题吗？”尽管我们直到40多岁时才真正理解这个问题，但我们都还记得。我们每个人都认为他所提的这个问题改变了自己的人生道路。 我一直问自己这个问题：你希望被人记住的是什么？这个问题能促使你不断超越自己，因为它促使你把自己看做一个与众不同的人——一个你能成为的人。如果你是幸运的， 通过问大家“希望被人记住的是什么”这个问题来阐述自我发展的道理。这个问题是每个希望得到自我发展的人在刚成年时就应该思考的。问题的答案会随着我们自身的成熟而发生变化，这种变化是理所当然的。但一个人如果不去问这个问题，工作就不会有重点，事业发展就不会有方向，最终结果是得不到自我发展。应该通过发展自身的优势，增进技能，并把它们运用到工作中来谋求自我发展。 读了这本书之后，明天你准备去做些什么事情？什么事情你不打算去做了？ 书包 网 。 想看书来 《管理使命，责任，实务（实务篇）》语录（1） 因此，在确定一个组织中负有管理责任的人时，较为恰当的是强调指出其首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。 从某种角度来看，真正的专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员，应该是“教师”和“教育家”。 因而，在组织上是“下属”的人，可以取得比他的“上级”即管理人员更多的报酬。 所有管理职务都应该设计得能够使管理者通过取得杰出绩效而得到满足。为此，管理职务本身就应该富有挑战性和获得高报酬的潜力。 “风格”只是个外表，唯一的实质是绩效。 在这些公共服务机构中，关注的重点常常是头衔，而不是职能；是程序，而不是绩效。在公共服务机构中，提高绩效和士气的第一步，也可能是最重要的一步，就是设计出恰当的管理职务。 如果一个管理人员由于在生活中没有兴趣，而自己在45岁的时候就已经“在职务上退休”了，那么他不大可能再为企业做出任何贡献。 在任何情况下，企图改变成年人的个性，都必定会失败的。当一个人开始工作时，其个性已经形成。因此，管理开发的任务不在于改变他的个性，而在于使他能够通过自己的个性和拥有的条件取得成绩和成就。 管理开发的焦点是向外拓展，而不是内聚。 管理人员开发的重点则在于人，其目标是使一个人最充分地发挥其能力，并使之取得个人成就，而其目标就是追求卓越。 （精明的公司当然知道，如果一家公司成为“总经理的摇篮”，是绝不会给该企业带来害处的。相反，一家公司越是能够为自己和其他公司培养出成功的人才，则其吸引优秀人才的能力也将越大） 当一个人必须讲授某一课题时，他往往能够从中学到最多的东西。同样，当一个人试图帮助别人进行自我开发时，他自己也可以得到最大程度的开发。事实上，一个人如果没有从事对其他人