照惯例可以不交税的“红股”部分，李东生最终确定TCL还是交税为妥。以多年之后的情况来看，如果当时不交税，5年后在兑现股权时就有一定风险。最终的集团股权组织结构为：惠州市政府由重组前绝对控股股东持股58％变为持股的相对控股大股东；同时，TCL集团引入了五大战略投资者——日本的东芝、住友，中国香港的金山、南太和Pentel，它们通过现金购买的方式，共同持有TCL集团的股权。20 这个案例中另一个引发我们研究兴趣的内容则是有关部门引进境外战略投资者入股的过程。李东生采用的是进行合理而慎重的谈判，最终出让股权；他始终强调这个出让股权的意义不在于卖股权，而在于巩固与投资者的合作关系，决策更注重对TCL发展的意义。尽管生意场上，很多深谋远虑的企业领导者在每一次谈判中力争做到将利益扩张到对方利益的最底线，以实现自我利益的最大化，但李东生的做法正好相反： 设定好自己的底线——这是我不能放弃的，所有的事情就能化复杂为简单。在这样的谈判中，我很简单，先告诉你，我要什么这是我的底线，你必须在满足我的最基本条件的基础上才能谈判。 其余股权分别由TCL管理层（25％）、非管理层、非战略投资者的原有其他股东（）持有。对于中国家电行业乃至整个商界而言，TCL已由一个地方政府绝对控股的国有公司悄然演变成地方政府相对控股的多元股权结构的公司。以净资产16亿元、总股本16亿股计算，新组建的股份公司中，管理层拥有25％的股权，也就是4亿元。对于TCL管理团队，李东生的企业领袖气质不但体现在维护了管理层的利益，更重要的是他设计和实施的这个“登月”计划令TCL立即在电器、通讯、PC等领域迅速扩张，业绩均显突出。 随着与微软、英特尔的合作加深，TCL成功收购了德国一个失败的品牌——施耐德，将扩张步伐迈向欧洲。以收购德国施耐德公司为例，2002年初，这个具有113年的世界知名品牌公司是在法院宣布破产拍卖后，TCL才进入的。为收购施耐德，李东生经历了半年的时间设计一个符合TCL基本利益的，同时最大限度地满足对方要求的收购方案。最终尽管TCL的收购价低于与TCL竞争的一些公司，但德国方面还是接受了TCL的方案。在以820万欧元成功收购了德国施耐德集团后，李东生成为了德国著名经济管理杂志impulse 2003年第2期的月度人物。该杂志对他的评语是：“他使巴伐利亚州的一个小县成为他扩张计划的中心，他使一个开始走下坡路的德国传统品牌重放光芒。” 李东生和我们一起回顾了TCL在以往七八年的发展过程中，前后进行过的十多次并购。我们从他对待每一个并购项目为企业设定几个原则中看到了“慎重决策”的本质。李东生认为兼并并购这一块首先一定要和公司的发展战略吻合。跨行业去并购一些项目，纯粹为了产生并购利益、产生并购效益去做，往往成功的可能性是比较低的。其次，必须是自己企业优势的延伸，并购项目可能和企业的发展战略是吻合的，必须运用自己的优势去管理好这类项目。另外一个关键因素是看企业的管理理念、文化和并购项目是不是能够融合。李东生非常重视资产并购必须产生增值的效益，要获得被兼并方股东企业和员工的支持，最有效的一种方式就是做到并购之后的价值能够更大限度地发挥。  ＇返回目录＇   第二章 英雄领袖（7） “在我看来，做到这四点的就成功了，做不到或者有部分做不到的就必然造成并购失败。”李东生说，“TCL是一家实业公司，所以并购也是围绕整个企业发展战略展开的。任何一次购并，无论是国内还是海外，我们一定会对并购的难度有足够的评估。”在并