含乳酸饮料、饮用水、碳酸饮料、茶饮料、罐头食品、医药保健品等30多个品种。17 在王佳芬“做百年光明”的口号下，“光明”年销售额已经从1997年的8亿元飚升到2001年的35亿元，净利润也从1997年的4 000万元上升到2001年的亿元，连续五年稳居行业第一。2002年，光明乳业预计将保持销售额和净利润30％～40％的同步增长。 除了用“无抗奶”吸引了无数眼球之外，2002年王佳芬另一件得意之作是亿A股的成功上市。凭借募集到的亿元资金，光明乳业通过控股、兼并、购买等方式整合了一批地方小的乳品企业，把光明的触角伸到了全国31个省、市、自治区，开始了在全国范围内的攻城掠地。18 …… 我们在这些案例中看到企业在成长过程中必然经历一些重大决策。倘若企业成功，回顾的时候无一不认为是重大决策的成功；而如果企业面临惨淡经营也会将错误推向决策人。我们不以决策的最终成败评判决策人；而我们观察到的是，英雄领袖无论是面临对“引领行业的战略”的决策还是对“创造新市场”的决策，他们都显示出“慎重决策”的特质。中国的企业领导人物常常过于受到推崇。虽然中国社会不以商业企业家作为英雄，但对一个企业来说，企业的领导者往往是权力和权威的象征，也因此成为许多决策的最终决定者。我们将“慎重决策”与“企业领袖”放在一起的意思是：英雄领袖在企业内部是领袖，然而他们没有因为自己的权力轻易作决策，他们所做的是慎重的企业决策而非自己的个人意愿。  ＇返回目录＇   第二章 英雄领袖（6） 我们要提到TCL的改制及并购案例。对绝大多数中国国有企业领导者来说，“改制”是个如履薄冰的字眼。李东生把握的分寸时机都恰到好处：不但实现了国有股减持，而且同时引进境外战略投资者入股，逐步构成利益伙伴关系的布局以实现TCL成为跨国公司的构想。至2004年1月TCL集团成功整体上市，为国有企业改革树立了典范。回顾“改制”过程，TCL从1996年开始历经6年时间完成这个李东生命名为“阿波罗登月”的计划。与春兰集团大刀阔斧的改制计划被中途叫停相比，TCL的管理层持股激励计划可以在6年后政策多变的中国得以实现，显示了李东生的稳重和利落。李东生用一个“悟”字形容这种“慎重”： 要悟到一个企业在社会中生存，就必须适应这个社会的环境。要改变一个社会、改变一种文化是自不量力的。TCL的改革一是低调，二是注意规范，我们的改制虽然不能说全都找到了依据，但有一点可以肯定——我们不违反任何规定。19 李东生，历任TCL技术员、车间副主任、业务经理、TCL通讯设备有限公司总经理、TCL电子集团公司总经理，1996年出任TCL集团董事长兼总裁。他的行为举止始终保持温和的距离感，语言上很少奇谈妙论。在一次采访中，我们共同探讨了他的登月计划。“这个方案的底线就是，我们可以让出的利益都让出了，所有的条款都符合有关规定，所有可能承担的政策风险都避开了”。李东生和我们一起回顾6年改制过程中的几个关键之处：首先是对待现有国有资产的处置，作为“未花国家一分钱”的国有企业，管理层及员工要得到补偿是应该的；但对此无论如何操作，都难避“国有资产流失”的风险，所以最终确定为存量不动，在增量中合法获取。其次是增量中对管理层的奖励部分、集团净资产增长率如果超过10％，其超出部分按一定比例以现金形式奖励给管理层。李东生非常清晰地解释了这个10％的增长率的依据：“一是当时彩电行业平均资本回报率为5％，将其乘以2；二是当时中国上市公司净资产回报率为10％。”对于这之中按