在信息产品方面联想要成为中国的著名品牌，而且在信息服务方面联想也要成为中国的著名品牌。”柳传志的这番说法让我们想起他在创业初期制造“联想”品牌机的联想集团的第一个转折。事实上，迈向信息服务业也意味着柳、杨二人又一次创造了联想集团的新市场。我们在2003年8月公布的联想2003财年第一季度业绩报表中看到了这个已经得到证实的飞速发展的市场前景：联想IT服务收入增幅已达到。14  ＇返回目录＇   。 想看书来 第二章 英雄领袖（5） 翻开其他中国先锋企业的成长史，“创造新市场”几乎是每个英雄领袖迅速摆脱困境或是积极取得实效的最超群的能力，表现为以下的特质： 第一，明确市场走向。 ■ 创造并培养清晰的长期市场意识，以获经营成功。 ■ 预见客户和消费者倾向及其改变需求，应付非可控的竞争对手。 ■ 实现产品及服务的演变以满足未来需求。 第二，创造新市场。 ■ 改变游戏规则，为竞争对手设置挑战。 ■ 抢在他人之前预测和抓住市场、产品和服务机会，了解外部环境和全球发展。 ■ 有确定正确的进退时机和手段的能力，这样公司可获新的长期利润收益。 何享健在规划“美的”未来的发展战略中非常注重引领“美的”创造新市场。2003年美的实现总体销售收入175亿元，其中出口5亿美元，同比增长60％。15何享健认为通过完善以家电业为核心的主营业务，美的将在未来几年内加快资本运营和国际合作步伐，加强营运模式的调整与优化以开拓和创造新市场。他主要通过三种方式： 首先，通过兼并收购、合资等方式切入行业相关或产业互补性事业领域。何享健在制定的3年滚动战略发展规划中明确提出美的将从2004年起进入一个全新的扩张阶段，兼并收购、合资及相关多元化将是新扩张阶段的主要动力。其次，美的将大大加快企业国际化步伐，将通过租用、收购国外的品牌以及相应的网络来推动美的品牌向国际化方面发展；同时，还将建立海外战略性投资与融资平台。最后，美的将同时推进多个汽车项目。美的在云南的客车项目的生产经营目前已经正式启动，湖南客车项目的并购工作已经获得实质性进展。在何享健的目标规划中，美的汽车项目2004年的主要目标是要完成进入过程、建立生产制造和销售体系，实现公司化运作，这一年力争实现销售收入亿元。 可见，创造新市场更重要的取决于英雄领袖对市场和机会的敏锐程度，以及对待改变、接受创新的弹性。英雄领袖在这方面的特质，也影响着企业在面对残酷的现实或是寻求积极突破的情况下，是否可以及时地调整战略和战术。很多时候我们往往会将一个企业的成功归结为这个企业“英明转型”的决定——这个决定从哪里来的呢？是从广泛的市场调研中得到的吗？当企业面对残酷现实或是寻求发展突破时，它们如何制定新的战略以取得胜利呢？——诚实而努力的面对现实还是不够。 如同我们在研究中的发现，其他企业的领导人与引领先锋企业的英雄领袖一样，保持诚实和努力的作风来处理企业在发展过程中的棘手问题，然而英雄领袖面对现实总能与众不同的获解其中的关键：因为他们善于不断创造新市场。在这里，我们将这个通常情况下具有广泛含义的“创新”赋予更清晰的定义，即，创造新市场。中国的快速成长的企业享受着比世界上任何地方都丰富而精彩的市场。这一点让很多公司可以从无到有又迅速发展。“创造新市场”的英雄领袖的特质正是基于这样一个丰富而精彩的中国市场。对他们而言，创造新技术、新理念、新的管理方式等等一切都是紧随新市场而产生的。 慎重决策，谨慎行动 1968年，何享健先生带领23位居民集资5 000元创办北滘公社塑料生产组，在计划经济的夹缝中顽强地生存发展；1980年开始制造风扇，进入家电行业；1992年毅然推动“美的”进行股份制改造，并于1993年在深交所上市，成为中国第一家由乡镇企业改组而成的上市公司；1997年推动事业部制改造，为集团“二次创业”奠定了坚实的基础；1999年在全集团范围内推行员工持股制，促使产权和分配机制改革，使员工和企业形成“命运共同体”；2001年完成了公司高层经理人股权收购，进一步完善现代企业制度。16 娃哈哈集团公司宗庆后，1987年组织开发出儿童营养液，并创建了杭州娃哈哈营养食品厂。1991年又兼并了国有亏损企业杭州罐头食品厂，组建了娃哈哈集团。1994年以来，先后在涪陵、宜昌、广元、红安、靖宇等地投资建厂，促进了当地经济发展。1998年，推出了娃哈哈“非常可乐”系列碳酸饮料。经过十几年的努力，宗庆后把一个校办工厂发展成为在全国16个省市建有36家全资和控股子公司的大型饮料企业，产品有含乳酸饮料、饮用水、碳酸饮料、茶饮料、罐头食品、医药保健品等30多个品种。17 在王佳芬“做百年光明”