三种状态”，这就是“飞船定律”。 要做非常之事，必靠非常之人；若得非常之人，必有非常之论。 早在2002年，超高速发展的蒙牛便提出了一个关于企业生死的“飞船定律”。 蒙牛解释说：一个初生的企业也和宇宙飞船一样，要是达不到“环绕速度”，下刀总是慢半拍，到头来每一块市场蛋糕都可能没它的份，盘中的奶酪也会被别人“动一刀”。拿破仑说：“我的军队之所以常胜不败，就因为在与敌人抢占制高点时，我们总是早到5分钟。”为什么中国民营企业的平均寿命只有三五年？就是因为多数民营企业实力薄弱，总是晚到“5分钟”。 具有讽刺意味的是在河南光明“山盟事件”发生后，外界几乎众口一词认定光明最大的问题是“扩张太快，管理失控”，但与伊利和蒙牛相比，作为典型的上海企业，光明恰恰是“速度太慢了”，其理性色彩过浓，而“赌性”色彩欠缺。 当一些缺乏理性过于冒进的行业领袖渐次跌倒时，王佳芬仍然试图为光明寻找最佳平衡点。最早与达能组建合资公司的王佳芬在光明内部很早就建立了“赢利支持增长”的思路，这使光明与伊利和蒙牛所走的“牺牲利润，追求规模”路径始终保持着距离，也使光明始终拥有三巨头中最高的净利润率，即使在备受打击的2005年，光明与伊利的净利润率相比亦高出约064个百分点。对此，王佳芬坦陈，“回头看我们的财务策略过于保守，我们觉得赢利最重要，但是在往下全面贯彻的过程中，有些地方还是显得保守了一些。其实，没有增长哪来赢利。” 关于体制与私有化 上海滩上的职业经理人，永远不会僭越自己应该恪守的行为规范，在国有企业掌门人的身份上就更是如此。 2000年，王佳芬就曾与牛根生论道所有制之优劣。牛根生对私有化推崇有加，他认为私有化企业用了当下最先进的制度。王佳芬则认为，多元的所有制结构确实很重要，但私有制并非好过一切。500强公司大都是股权多元化的上市公司。 蒙牛上市后，牛根生和他的创业团队终于修成正果，这种创富故事在当年刺激着同行的神经。牛根生没有带任何产权和体制的羁绊就轻装上路了。 王佳芬则不然。当她听到伊利的郑俊怀入狱的消息时，背上会冒出凉气。郑俊怀岌岌惶惶，不惜动用公司资产来试图实现管理层MBO，最终落得锒铛入狱，王佳芬看到，直接和体制对抗是多么凶险。 在光明乳业上市前后，王佳芬也曾尽全力想促成管理层持股，非不为也，是不能也，最终都没有结果。不直接对抗体制的方式就是，王佳芬转而推动光明下属的可迪便利公司和奶源部的转制——总经理和管理层出钱参股10到20％。王佳芬还在果汁、学生奶、营养品、奶酪等几个有机会做大的产品成立创业公司。到奶粉事业部转制时，管理层的持股已经可以达到25％。光明乳业虽然没有在股权激励机制上实现根本性的突破，但在她的经营权限内，最大限度地在释放生产力上作出了制度上的突破。 到2009年9月，中国曾进入《财富》500强的联想控股将其29％的股份在北京市产权交易所挂牌拍卖，最终，泛海集团成为惟一符合条件的受让方。二十多年来，为了联想的“产权自由”动足了脑筋，在这一过程中，他首先必须保持“回避”的姿态以自净，同时，他却又必须为这家公司的兴衰赌上一生的心血和信用。这个故事重复得多了就失去了新鲜感，让人倍感无奈的是，这个故事还会有翻版，柳传志式的产权改革并不是终结篇。 营销的力量（1） 蒙牛今日的失意似乎在2005年超女营销风光无限的时候就埋下了伏笔。 2005年深秋，内蒙古的天气已显凉意，草原的植被展露着秋日绚烂的金黄色。参观完蒙牛人引以为豪的位于和