管理团队则由柏林的董事会成员和主要分行的关键人员组成。但是，柏林以外的每一家主要分行也都有自己的小型高层管理团队。柏林的团队可以说是首要的团队。但是，每一个地区的团队也都有自己的“首要”职责。对于这些职责来讲，柏林的团队只起“支持”或“后备”的作用。 事实上，一家企业的复杂性的特点之一，正在于它要求有不止一个高层管理团队——并明确界定哪一个团队在哪个领域中承担主要责任以及存在哪些限制等。 现在，我们可以把一个能够发挥作用的高层管理结构的基本规范概述如下： 出发点是对高层管理的任务进行分析。 必须把每一项高层管理任务明确地分配给某人，由他对其承担直接的完全责任。 这就要求高层管理团队按照成员的个性、条件和气质来分配各项职责。 任何人，不论其头衔是什么，只要分配承担了高层管理活动，就应该是高层管理者。 除了在小型的、相对简单的企业中以外，凡是承担高层管理职责的人，都不应该再从事其他工作。 复杂企业要求有不止一个高层管理团队，每一个团队都按照上述规范来进行组织。 高层管理团队的工作 一个高层管理团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构，不会仅仅由于成员互相喜欢对方就一定可以顺利地开展工作。事实上，其成员互相喜欢或不喜欢对方，与是否能够顺利进行工作没有什么关系。一个高层管理团队，无论其成员之间的个人关系如何，都必须能够发挥高层管理的作用。 1谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。要使一个高层管理团队发挥作用，就进一步要求不能允许下级就团队中一个成员的决策向另外一个成员去申诉。每个成员都必须以高层管理团队的全部权威来发表意见。 如果背离了这个原则并允许向高层管理中的一个成员去申诉另一个成员，那就会导致玩弄权术，它将破坏整个高层管理团队的威信。 2任何成员都不应该对不是由自己主要负责的事务做出决策。如果这类事务展现在自己面前，他应该把这项事务转交给对之负主要责任的同事那里。实际上，高层管理成员最好明智地提醒自己，对于不是由自己主要负责的事务，不要公开地发表意见。 无疑，斯隆是通用汽车公司的首脑，他在公司总部管理机构中的精神权威是无与伦比的，但是，斯隆却一再地这样说：“我看你最好就这件事同布朗先生或布雷德雷先生或威尔逊先生商量一下”——这些人都是当时（20世纪40年代后期）在高层管理团队中的同事——“我对他们将如何决策很感兴趣。请你把他们的决策告诉我。”当来访者离开以后——来访者通常是公司中的高层经理人员——斯隆有时会拿起电话，镇静地请布朗先生到他的办公室来商量这件事情。斯隆通常都对某件事情有很明确的看法，并为自己的看法积极辩护，但他约束自己从来不在高层团队以外就不属于自己直接负责的事务发表看法。 3高层管理团队的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不应该批评对方，互相不应该贬低对方，甚至最好也不要互相赞扬对方。 使这条规则得到贯彻执行，是团队领导者的责任——他最好是严格地贯彻执行，即使是“性情最急躁”（即最不守纪律）的人，作为高层管理的一个成员，也决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。 4高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，首领不是“老板”，而是领导者。 目前，存在着几种不同的方式来决定团队领导的角色。 传统上，杜邦公司的总经理只有一票的投票权，他主要依靠精神上的威信来发挥领导作用。在泽西标准石油公司，董事长传统上连这点法定权力也没有。多年以来，如果要表决的话，必须一致通过。从法定权力上讲，斯隆在通用汽车公司中享有超过管理团队中同事的权力，但他几乎从来没有使用过这种权力。他总是在确保自己已经了解了高层管理团队中每一位同事的观点，在确保每一位同事已经充分了解董事长和总经理的观点以后，才做出决定。在其他一些高层管理团队里，领导有最后的决策权，至少有否决权。但还有一些团队，领导的主要作用是指定团队中的一位成员，让其在某种特殊情况下可以做出最后决定，然后每一个人必须接受这项决定。 但是，必须有一个团队领导。在危机极为严重时，他必须愿意而且能够（并且有法定的权力）接管整个事务，当面临共同的危险时，必须统一指挥。 5在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论。同