全球已拥有两万多家分店的成功快餐连锁集团——麦当劳，连3岁的小婴儿看到拱形M字母都会发自内心地露出喜爱的微笑，这足以证明它的成功是无孔不入的。 然而，这故事要从麦当劳的创始人雷·克罗克说起：起初他推销奶昔制造机给汉堡贩卖店，他注意到其中有一个客户——一家位于加州小镇的汉堡店，购买数倍于其店址与规模正常需要的机器。他对这种现象加以调研，发现有个老年人通过将快餐作业加以系统化创新，改变了快餐业的运营方式。于是，克罗克买下了他的设备，并基于原始拥有者的意外成功，将它建构成一个如今数百亿美金级的大企业。 ⅩⅦ麦当劳所展现出来的就是“创业精神”或“企业家精神”。确切地说，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家美国的高级餐厅老早就开始供应它的最终产品了。但是，通过应用“管理的概念和技术”（思考顾客所重视的价值），使产品标准化、规格化，设计流程与操作工具，以及分析工作流程与结果并设定标准，并依据该标准培训员工，麦当劳不但大幅提高了“资源的产出”，而且开创了一个新市场和新顾客阶层，这就是创业精神，也是企业家精神的精髓所在。 克罗克直到80多岁过世，一直担任该公司的总裁。但是他建立了一个最高的管理团队，使它经营公司的全盘业务，同时还任命自己为公司的“营销良心”。一直到他去世前，他每周访问两三家麦当劳连锁店，检查它们的产品品质、清洁卫生程度以及服务是否亲切友善。更重要的是，他观察来到店里的顾客，和他们交谈，并倾听他们的意见。这使得公司能做出必要的改变，并维持它在快餐界的领导地位。 像迪士尼公司的迪士尼与麦当劳的克罗克，都是受人尊敬的企业创始人。他们都有丰富的想象力以及自我驱策力，并富于创造力、创业精神（或企业家精神）与创新的思想。他们积极参与公司的例行性业务，并负起公司的创业责任。他们都依赖本人的“创业家性格”，而并未将企业家精神根植于明确的政策与实务当中。两人辞世后没有几年，他们的公司就变得懒散、缅怀过去、胆小与较具防卫性。 至于那些建立创业型管理的企业——GE、宝洁、强生——尽管CEO屡经更替，经济环境屡遭变迁，10年、20年、30年……过去了，他们仍然拥有创新与创业的领导地位。 为此，培养接班人制度与维持不断的创新和企业家精神，才是永续经营之道。虽然如此，麦当劳的创新，乃属于“管理的创新”，是值得企业界认真学习的。 再来看看社会的创新。在19世纪早期，美国的农夫事实上没有什么购买力，没有能力购买农业机械。当时，虽然市场上已经出现许多收割机器，但不论农夫多么渴望获得它们，却没有钱购买。后来，收割机的发明者之一麦考密克发明了“分期付款”制度，这种方式使得农夫能够以未来的收入购买收割机，不必靠过去的储蓄。于是，突然之间，农夫就有了购买农业机械的“购买力”了。 序言（9） ⅩⅧ麦考密克是第一位清楚地将“营销”看做是企业特有核心功能的人，他认为管理的特殊任务在于“创造顾客”。史书往往只提到麦考密克发明了收割机，其实他也发明了现代营销的基本工具，市场研究与市场分析、定位的观念、现代定价政策、以服务为商品的推销员、为客户提供零件与服务、分期付款的观念。他是真正的企业管理之父（德鲁克则是管理学教父），而且早在1850年之前，他就已达成上述成就。但直到50年后，美国人才普遍效仿他的榜样。“分期付款”是市场、消费者行为和价值的创新，这说明麦考密克做了“社会的创新”。 “创新”是指系统化创新，德鲁克具有创见地提出了“七大机遇”的创新来源，前四项来源存在于企业内部（或组织内部），后三项则发生于企业或产业外部的改变：（1）意料之外的事件——意外的成功、意外的失败；（2）不协调的事件——实际状况与预期状况之间不一致；（3）基于程序需要的创新；（4）产业和市场结构上的改变；（5）人口统计数据；（6）认知、情绪以及意义上的改变；（7）新知识——包括科学与非科学的。 这七个创新机会的来源界线相当模糊，而且彼此之间有相当大的重叠部分。它们可以被比拟为位于同一个建筑物不同方位的七扇窗户，每扇窗户所显现的某些景色，都可以从附近的窗户窥得，但是，每一扇窗户的中心部位所呈现的景观却互不相同。 德鲁克举出了许多实例，为了使自己容易理解与应用，可以对照自己的企业属性、特性及核心能力，予以反复思考、追根究底，即可掌握个中秘诀，且善加利用，必大有收获。 所谓“企业家战略”也是德鲁克的创见之一。企业家战略相当重要，而且与众不同，分别有“孤注一掷、攻其软肋、生态利基、改变价值和特征”。 “创新、创业型策略及创业型管理”才是迈向创业型或企业家社会的真正根源，正因为如此，“创新”——这是本书的主题——是一种组织化、系统化、理性化的工作。明确