莫过于扶贫济困这一类的慈善事业，’而这是你们正在从事的事业。当这些孩子还在蹒跚学步时，你们怎么可能撒手不管呢？这是非常重要的选择，关键是我们要勇于面对挑战，而非回避问题，尽管回避问题是人之常情。” 第1章 首先确立使命：领导者角色（5） 一旦你认识到这一点，就可以进行创新了——这会迫使你去组织资源寻求突破创新。如同企业和政府部门一样，非营利组织需要创新，而且我们知道如何创新。 首先应该认识到变革并非威胁，而是机会。我们知道从何处着手变革。下面试举几个例子。 参见我的著作《创新与企业家精神》。例1高等教育机构的意外成功 例如，一些高等教育机构已经认识到，受过高等教育的成人进行继续教育并非一件奢侈的事，还会带来额外的资金以及建立起良好的公共关系。这已成为知识社会的关键性推动力。因此，这些高等教育机构把教职员工组织起来，去吸引那些希望并需要回到学校来接受继续教育的医生、工程师和管理人员。 例2人口变迁 大约12年前，美国女童军组织意识到美国人口分布的变化：少数民族人口在快速增加，这给组织创造了一块未开发的处女地——人口变化所带来的新的需求和机会。现在该组织成员中少数民族儿童占15％，这就说明了在那段时间里即使适龄女童的总数在持续滑落，但女童军组织仍在茁壮成长。 例3观念和心态的转变 几乎没有什么因素能像过去20年的妇女运动那样深刻地改变我们的社会观念。这一运动产生了什么观念？就如稍后在本书第四部分的利奥·巴特尔神甫（Father Leo Barrel）访谈录中将会看到的那样，这一运动创造了巨大的教区扩展机会，尽管牧师和修女的人数在急剧下降。另一个例子是，大约15年前，美国最大的志愿者组织之一——美国心脏协会（American Heart Association）认识到，即使无法完成原先的主要工作——研究，协会也还有一个新的机会，即可以充分利用美国公众日益提高的保健意识做一些事情。于是，协会决定调整其分布在全美的力量。 上述事例给我们的启示是：不要被动地等待机会降临，而要主动地组织资源进行系统的变革创新。在组织中建立起寻找内部和外部环境机会的机制。把变化视为创新机会的预示信号。要在组织内建立起所有这些机制，作为领导者必须身体力行，给部属起示范作用。我们如何才能建立一个良好的运行机制，充分发挥成员的能动性，允许其制定和执行适当的创新决策，同时在变革过程中保证组织维持必要程度的正常运作？让我来概述一下这些简单的步骤。 首先，要构建寻求机会的组织机制。无法突破组织现有的条条框框的限制，就不会看到机会。使这一点变得特别重要的是，绝大多数现存的组织结构都不能发掘机会，而只是呈报问题，而且是过去的问题，绝大多数组织结构只能解决我们已经处理过的问题。因此，我们必须超越现有的组织结构。一旦你进行变革，就应该扪心自问：假如这于我们而言是个机会的话，会是什么机会呢？ 若要有效地进行创新，对如下几点必须有一个清醒的认识：第一，最常见的错误——这一点比其他任何方面都扼杀了更多的创新机会——力求对变革设置过度的保险，层层设防，而非果断地摒弃旧系统。日本人在电话行业就犯过这样的错误，导致其出口严重受挫。他们有先进的技术，但千方百计地想降低风险：销售同时配备电装置（这样可以插入既有的旧系统）和电子电话控制板，但要安装电子控制板就会迫使客户撤除即使还非常好用的旧的设备系统。因此对现有系统进行扩容或改进的客户决定拆掉旧系统，直接采用最新的技术。 。。 第1章 首先确立使命：领导者角色（6） 在制药行业和教育界也存在同样的错误。20年前，许多医院看到在医院之外诊治病人的发展趋势，纷纷在医院内部设立外诊病人医疗中心，然而这并没取得成功，但私立的外科诊所却获得了成功，因为其没有设在医院之内。 其次，还有如何构建新体制的问题。新体制必须和旧系统分开建立。婴儿不应放在客厅，而应放在育婴室护理。如果你把新观念引入现有的运行部门——不管是神学院还是汽车制造车间——总是要先解决日常危机，然后才顾得上展望未来。因此，如果要在一个现有的运行机制下孕育出全新的体制，无疑是在延误未来。新体制必须单独建立。同时你还必须确保现有组织成员不能丧失憧憬新体制的激情，不然，他们会成为敌视甚至导致新体制瘫痪的一股反对力量。 创新战略 接下来你就需要一个创新的战略：把创新服务导入市场的方式。成功的创新意味着找到了机会目标，但还需要有这样一个人：一个容易被各方接受、欢迎新生事物并希望成功的人。与此同时，该人在组织内有崇高的声誉、强大的影响力。这样的话，如果他觉得新机会值