新的重要市场，在同时有几家供应商共同竞争的时候，往往比只有一家供应商的时候扩张得更快，市场潜力更大。对于市场上一家供应商来说，如果享有80％的市场份额，那就足以满足它的虚荣心。但是，当市场只是由某一家供应商来控制货源时，市场不会像由两家供应商提供货源时那么快速地扩张，那么该供应商的收入和利润也可能要大大低于由两家供应商共享快速扩张的市场时的情况。很显然，100中的80％，肯定比250中的50％要少得多。当只有一家供应商供货时，一个新的市场的容量很可能会稳定在100的水平上，并处于静止状态。它将受到唯一供应商的想象力的限制，这是因为该供应商总是自认为清楚自己提供的产品或服务不能用于或不应该用于什么地方。但如果同时有几家供应商，它们很可能会发现和促进新的市场与新的最终用途的产生，而那些新的用途可能是只有一家供应商时从来都没有想到过的。如果真是那样的话，现在的市场需求就有可能迅速扩张到250。杜邦公司（Du Pont）就似乎很好地把握了这一点。在杜邦公司的绝大多数成功的创新中，只把新产品在市场上的独占地位（独占的供应商）保持到收回其原始投资时为止。然后，杜邦公司就开始着手销售其创新的专利权，从而有意识地培养一批竞争对手。结果，一些富有雄心壮志的企业，开始为这种产品开发新的市场和新的用途。通过这种方法创造了更大的市场需求。如果没有杜邦公司支持这种竞争，尼龙产品的开发肯定要推迟一段时间。即使尼龙产品的市场需求仍在增长，但如果没有竞争存在的话，很可能在20世纪50年代早期——当美国的孟山都公司（Monsanto）和联合碳化物公司（Union Carbide）、英国的帝国化学公司（Imperial Chemicals）和荷兰的AKU公司推出新的合成纤维时——就走向衰落了。企业所应该达到的市场地位，不应该是最大限度，而应该是最优限度。。 最好的txt下载网 第3章 企业的宗旨和使命（11） 创新目标 通过创新的目标，一家公司可以使其在“我们的业务应该是什么”的定义上具有较高的可操作性，并能够在实际应用中发挥作用。 在每个企业中，基本上都存在三种主要的创新领域：产品或服务方面的创新、市场与消费者行为及价值方面的创新，以及各种技能与活动的创新——制造产品和提供服务并把它们推向市场时所需要的各种技能和活动的创新。上述领域的创新可以分别叫做产品创新、社会创新（如分期付款方法）和管理创新。 在设定创新目标的过程中，存在的主要问题是：难以找到衡量各种不同创新的相对影响和重要性的标准。但是，我们怎么才能确定以下两者哪一个更为重要呢？是100项可以立刻应用到产品包装上的小改进重要，还是一项经过10多年的艰苦工作、研究出来的以后可能会彻底改变本企业性质的重大化学发明重要？对于一家百货公司和一家制药厂而言，它们对这一问题的答案可能不尽相同，但是，即使是两家不同的制药厂也可能会有不同的回答。 资源目标 有些企业的目标同自身开展工作所需的各种资源的种类和质量、资源的供应、资源的应用和生产率休戚相关。 200年来，经济学家一直都在讲，所有经济活动都需要三种资源：土地，即自然资源；劳动力，即人力资源；资本，即投入未来的资金。企业必须能够吸引这三种资源，并把它们投入到富有生产率的生产之中去。因此，每个企业在这三个领域中都必须设定目标，而且还要制定有关这些资源的生产率目标。同时，在这三个领域中，每一个领域都要求有多种，而不只是单纯的一种目标。一个不能够充分吸引人力资源和财务资源的企业是没有能力持续发展的。 当某一行业失去对合格的、能干的、有进取心的人的吸引力的时候，也就是某一行业开始衰落的时候。例如，美国铁路工业的衰落并不是在第二次世界大战以后才开始的——那时只不过是衰落的趋势变得更加明显和无法挽回的时候。事实上，美国铁路工业的衰落开始于第一次世界大战期间。在第一次世界大战以前，铁路工业对人才有很大的吸引力，美国工程院校有能力又勤奋的毕业生都希望在铁路工业找到一份工作。第一次世界大战结束以后，由于某种原因，铁路业对年轻的工科毕业生或受过教育的年轻人再也不具有吸引力了。 因此，在人力资源的供应和资本供应这两个领域中，需要有真正的市场营销目标。“为了吸引并挽留所需要的工作人员，我们的工作职责应该是什么；在劳务市场上，有些什么样的人员供应；为了吸引这些人员，我们需要做些什么？”还有一个类似的问题，“我们必须采取一些什么样的投资方式，如银行贷款、长期债券或股票，才能吸引并挽留住企业所需要的人力资源？” 企业的资源目标必须通过一种双向流程来制定。其中的一个出发点是预测企业未来的需求，然后自内而外地推及到土地