管理已经成为非常多的中国成长企业必须运用的管理方式，如何执行这些“西方标准”流程，先锋企业在流程和职能导向两者间的平衡和融合的做法以及“以人为本”的循序渐进的实施过程都是他们取得成功最吸引我们的地方。 在此，我们非常愿意讨论到通用电气。通用电气不仅以其首席执行官杰克？韦尔奇闻名，更是以他推崇的流程管理成为世界最受尊敬的企业之一。9 “成功属于精简敏捷的组织。”每个通用电气人都强调速度、简洁和自信。因为自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用通用电气一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督、最少的决策拖延、最灵活的竞争。“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。通用电气所有经理人员必须用书面形式回答5个策略性问题。扼要的问题使员工明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫他们必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。 其次，是外部流程的明晰。通用电气的各项工作都必须勾画出“流程图”作为说明，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。迅捷源于精简，精简的基础则是自信——我们认为通用电气卓越的流程管理方式是这些中国先锋企业的最终方向，只不过，中国先锋企业正在通过模仿、借鉴、自我创新和中国式的改善来实现超越。 本章小结 在这一章里，我们先后提到了中西方文化中表现在管理方式方面的不同之处，我们看到先锋企业的精辟做法： ■ 法治与人治的融合 ■ 严肃执“法”，决不妥协 ■ 流程与职能的融合 移情于法的目的是为了让制度和标准严格、严肃、持续地实施。如果“法”和“人”产生了不一致，问题一定在于“人”，这一点上先锋企业执“法”说一不二，按部就班，从不妥协。我们可以联想到很多外资企业的失败，不是没有先进的标准、制度及流程，而是在实施和执行过程中无法做到有效和持续。更多中国企业由于沿用计划经济体制下的各种管理方式，过于人治管理而导致企业没有竞争力甚至面临破产。 另外，我们试图告诉读者在这个世界上，最善于把握平衡术的企业家也许就在中国，因为中国是这样一个讲求“人与自然融合”的国家。先锋企业的领导者所做的很多平凡的管理改进，事实上都基于“以人为本”的中国传统文化。他们知道，以中国的管理哲学严谨地实施西方的管理科学才是最佳途径。  ＇返回目录＇   第四章 渠道驱动（1） 一次季度盈利可以是侥幸，连续两次可以是巧合，但是连续三次就是一种趋势。 ——塞？梅尔 在中国市场，推进产品占领市场的过程并不是通过市场手段建设品牌的过程。企业即使建立了品牌也无法令市场占有率获得提升。这并不是说品牌不重要——在中国，最终消费群不能也无法只依赖品牌购买产品。在品牌知名度与渠道成熟度两者之间，先锋企业首先选择了渠道。 渠道是先锋企业成长中最关键的外部动力，产品在市场的认可同渠道建设有密切的关系。每个先锋企业基于产品不同，所设计的渠道战略各有不同。由此，我们的研究已不能局限于得到一个渠道战略和管理的方式方法。事实上，结论就在眼前：以渠道作为驱动力，必须创造能取得动力的渠道。 拉力还是推力 品牌知名度：拉力 品牌所产生的影响主要直接针对消费者和最终用户群，品牌强调的是品牌提供商的独立行为，它不与价值链上的其他成员构成直接利益，它的奥妙之处就在于品牌提供商可以在任何逆境下都仍然保持固定的市场份额和相对的品牌忠诚度。这就好比可口可乐或是百事可乐，即使生产部门遭受火灾等非人为因素的影响，可乐还是会畅销，可乐公司也会利用周转的时间差寻找另一个饮料工厂继续生产。 如果我们研究的是整个市场对企业产生的外部动力，施力的方向决定了品牌和渠道最大的不同。品牌面向终端市场，好的品牌对品牌提供商产生拉力——有市场作为拉力的动力源，整个供应链都受到市场的拉力，从供应商至零售商几乎可以抛开烦恼，不加思索地供货就行了。 我们选择戴尔，并认为它是一个说明“市场拉力”的案例。绝大多数的研究都认为戴尔取得飞速发展的核心是直销、速度、价格等等。事实上，无论是直销、速度还是价格都是戴尔取得市场拉力的方式。 我们以市场对企业的外部动力作为考虑的起点，戴尔的关键是采取有竞争力的价格和直接掌握终端用户得到了市场拉力，这个拉力让戴尔从静止到起步。市场拉力大于它受到的竞争阻力而产生了巨大的加速度。换句话说，戴尔以直销作品牌，所有知道戴尔的人，无论是否使用戴尔的产品，都知道它是个价廉物美的品牌。这让戴尔没有去投资一个巨大的渠道网络，而是得到一个更大的终端